Etätyön historian alkua on vaikea määrittää täsmällisesti, mutta Jack M. Nillesin vuonna 1974 ilmestynyttä raporttia Telecommunications- transportation tradeoffs voidaan pitää aihepiirin merkkiteoksena. Tietoliikenne- ja tietojenkäsittelytekniikan nopea kehitys on saanut alan asiantuntijat povaamaan etätyön vallankumouksen olevan jo aivan nurkan takana – jo viimeiset 40 vuotta.
Koronaviruspandemiasta seurannut etätyöpakko on antanut sytyttänyt uudelleen jo melkein hiipuneen uskon etätyön tulevaisuuteen. Ennusteet ovat kuitenkin maltillistuneet; enää ei uskota koko uraansa kotoa käsin tekevään etätyöntekijään, vaan enemmän 2–3 etätyöpäivään viikossa.
Aihepiirin käsittelyssä jää valitettavan vähälle huomiolle eräs etätyön yleistymiseen voimakkaimmin vaikuttava tekijä – organisaatiokulttuuri. Hahmottelen seuraavaksi etätyön mahdollisuuksia Rob Goffeen ja Gareth Jonesin klassikkoartikkeliin What holds a modern company together? perustuvan organisaatiokulttuurien jaottelun pohjalta.
Goffe ja Jones jakavat organisaatiot nelikenttään kahden muuttujan perusteella: sosiaalisuus ja päämäärätietoisuus.
Seurallisuus kuvaa miten hyvin organisaation jäsenet tuntevat toisensa ja tulevat toimeen keskenään. Seurallisuus edistää ihmisen lojaliteettia toisiaan kohtaan – hyvässä ja pahassa. Seurallisessa organisaatiossa on helppo vaihtaa mielipiteitä ja ideoita, mutta niissä muodostuu myös helposti klikkejä ja epämuodollisia verkostoja.
Päämäärätietoisuus kuvastaa miten hyvin organisaation jäsenten tekeminen on linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Korkean päämäärätietoisuuden organisaatiossa ei kuule virkettä "en tiedä, olen vain töissä täällä." Toiminnan henki on "tulos tai ulos."
Näiden kahden tekijän perusteella organisaatiot jakautuvat erityyppisiin organisaatioihin.
| Korkea seurallisuus | Verkottunut | Yhteisöllinen |
| Vähäinen seurallisuus | Hajautunut | Sotilaallinen |
| Matala päämäärätietoisuus | Korkea päämäärätietoisuus |
Hajautuneiden organisaatioiden jäsenet eivät seurustele erityisen paljon työn merkeissä. Organisaation tavoitteet saattavat olla epämääräisiä tai ristiriitaisia eivätkä jäsenet välttämättä tunne niitä täysin omikseen. Tällaiset organisaatiot voi yleensä kuvata itsekseen tai pieninä ryhminä puurtavien yksilöiden löyhiksi yhteenliittymiksi. Organisaation jäsenten johtaminen on usein vaikeaa ja johdon tehtävä on kärjistetysti palkata parhaat tekijät ja sitten pysytellä poissa heidän tieltään.
Hajautuneet organisaatiot ovat usein pitkälle erikoistuneiden jäsenten asiantuntemukseen vahvasti nojaavia asiantuntijaorganisaatioita, esim. korkeakouluja, tutkimuslaitoksia ja arkkitehtitoimistoja.
Hajautuneet organisaatiot sopeutuvat etätyöhön erinomaisesti, sillä jäsenten välinen vuorovaikutus on alun alkaen melko vähäistä. Hajautuneiden organisaatioiden jäsenet tekevät usein töitä mieluummin kotoaan kuin toimistolta, koska töitä saa tehdä omilla ehdoillaan ja rauhassa häiriöiltä ja keskeytyksiltä. Tämän organisaatiotyypin yliedustus tutkimus- ja asiantuntijaorganisaatioiden keskuudessa saattaa kuitenkin johtaa etätyön soveltuvuuden yliarviointiin yhteiskunnallisella tasolla.
Sotilaallisia organisaatioita leimaa henkilösuhteiden pinnallisuus, muodollisuus ja epätuttavallisuus, mutta kaikki jäsenet tuntevat organisaation tavoitteet – tehdä tulosta – sekä mitä se tarkoittaa heidän osaltaan. Monet kaupan, teollisuuden ja rakennusalan organisaatiot ovat luonteeltaan sotilaallisia.
Etätyö sopii huonosti monien sotilaallisten organisaatioiden toimintaan siksi, että niiden toiminta edellyttää fyysisiä suorituksia, esim. tukku- ja vähittäiskauppa, varastotoiminta, teollisuus, kuljetukset ja rakentaminen.
Poikkeuksiakin on, esimerkiksi puhelinmyynti, joka soveltuu erinomaisesti suoritettavaksi etätyönä.
Etätyö soveltuu siis mainiosti matalan seurallisuuden organisaatioiden tarpeisiin, mikäli toiminta ei edellytä fyysistä läsnäoloa. Vaan entä korkean seurallisuuden organisaatiot?
Verkottuneiden organisaatioiden organisaatiokulttuuri synty usein pitkän ajan kuluessa, joten tämä on monien suurten, vakiintuneiden yritysten ja julkisten organisaatioiden sisäisten alaorganisaatioiden tyyppi. Näiden organisaatioiden toimintaa leimaavat epämuodolliset, läheiset henkilösuhteet, epämuodolliset verkostot ja keskinäisiin palveluksiin ja keskusteluun perustuva toimintakulttuuri. Organisaatiolla on usein useita, epämääräisiä tai joskus keskenään ristiriitaisia tavoitteita. Verkottuneita organisaatoita löytää mm. suuryritysten suunnittelu- ja myyntiorganisaatioista ja monista julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatioista.
Verkottuneet organisaatiot kykenevät suorittamaan rutiinitehtäviä etätyönä, mutta niiden kyky luoda uutta ja sopeutua muutoksiin kärsii huomattavasti kasvokkain tapaamisten ja kohtaamisten puutteesta.
Yhteisölliset organisaatiot ovat yleensä pieniä, sillä korkean päämäärätietoisuuden ja seurallisuuden yhdistelmää on vaikeaa (joskaan ei mahdotonta) ylläpitää kovin suuressa porukassa. Yhteisöllisiä organisaatioita kuvaillaan usein startup-henkisiksi, mutta aloittelevien yritysten lisäksi tällaisia organisaatiopiirteitä voi löytää esim. suuryritysten tuotetiimeistä. Niiden tehtävät liittyvät usein kehitys- ja suunnittelutehtäviin sekä tuotteistamiseen.
Yhteisölliset organisaatiot muodostavat melko pienen osuuden kaikista työpaikoista, mutta etätyön soveltuvuus niiden toimintaan on erityisen mielenkiintoinen kysymys, sillä yhteisöllisillä organisaatioilla on uusia tuotteita ja palveluita luovina organisaatioina suhteettoman suuri vaikutus talouden dynamiikkaan. Henkilösuhteiden suuri merkitys antaa olettaa, että tällaisten organisaatioiden toiminta kärsii etätyössä.
Lopputulema vaikuttaisi siis olevan, että etätyöyhteiskunta on mahdollinen, mutta se on pitkällä tähtäimellä vähemmän innovatiivinen ja kilpailukykyinen, seurallisuutta vaativien organisaatioiden toimintojen kärsiessä.
Erillinen, mutta tulevaisuuden kannalta yhtä kiinnostava kysymys on, ovatko helposti etätyöhön soveltuvat tehtävät myös korkean ulkoistus- ja automaatioriskin töitä?